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o poder de um boato...

Alta da inflação estimula vendas a atacado

Marinella Castro - Estado de Minas

Embalado pela inflação dos alimentos e pelo aumento da renda da população, o segmento atacadista cresce acima da média do varejo. Atacadistas que antes vendiam sobretudo para pequenos comerciantes estão ganhando a adesão de consumidores que preferem comprar em grande quantidade e, assim, fazer uma espécie de poupança no supermercado. A economia é feita com o estoque, principalmente de alimentos e de produtos de limpeza para o lar. De acordo com dados da Associação dos Atacadistas Distribuidores de Minas Gerais (Ademig), no último ano, esse segmento cresceu 10%, enquanto o supermercadista, especializado no varejo, avança aproximadamente 5% ao ano.Quando leva para casa produtos em fardos, o preço pago pela unidade se torna menor, diferença que para muitos é valiosa. Apesar de a inflação ter caído 0,21 ponto percentual em julho, frente a junho, os alimentos ainda são responsáveis por quase metade do índice, que nos primeiros sete meses do ano acumulou alta de 4,19% segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Este mês, desaceleraram ainda mais (veja matéria na página 13), e mesmo assim os consumidores continuam driblando os preços.Na opinião deles, a economia está na quantidade. Quanto mais produtos, menor o valor total dos gastos. Juliana Valente, autônoma no ramo de culinária, adotou há quatro meses o novo modo de comprar. Em vez de dois quilos de sabão em pó, agora vão cinco. O mesmo vale para o feijão e o arroz, refrigerantes e até o energético do filho esportista. “Levo embalagens grandes, porque o preço compensa. Os produtos duram pelo menos dois meses.” Na ponta do lápis, ela acredita que está economizando cerca de R$ 160 com o supermercado.Em redes do gênero atacadista, como o Apoio Mineiro, que administra três lojas em Belo Horizonte e uma no Ceasa, as vendas para o consumidor final já representam 70% do volume comercializado. “Atendemos principalmente as classes C e D, embora a freqüência das classes A e B também seja notada. São consumidores que buscam preço e variedade”, comenta o gerente de Marketing da empresa, Antônio Celso Azevedo. Com 7 mil itens entre marcas líderes, tradicionais e próprias o clube de vendas Sam’s Club considera que o crescimento da renda da população é o fator que mais contribui para o avanço do segmento.

Com lojas no Ceasa, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, e em Montes Claros, no Norte de Minas, o atacadista Villefort também já registra aumento das vendas ao consumidor final. O supermercado atribui isso à busca pelo preço menor. “Observamos o crescimento de consumidores vindos do interior, que viajam especialmente para comprar em grande quantidade. Na maioria das vezes, dividem os produtos com familiares e parentes”, diz a Gerência de Marketing do Villefort.

>>> ALERTA <<<

É recomendável que cada ação externa seja comunicada,

explicada e incorporada pelo ambiente organizacional.

Comunicação Organizacional

A comunicação organizacional serve em um plano para harmonizar a comunicação externa com a interna, em outro, criar um clima motivador dentro de uma empresa onde educa, constrói novos valores e valoriza indivíduos. Serve, também, para produzir comunicação para o mercado organizacional e criar valores no mercado consumidor através da propaganda institucional.

A comunicação interna provoca uma sintonia na empresa tornado-a mais leve e deve ser estruturada sobre uma base do endomarketing provocando uma reengenharia cultural na empresa incentivando e criando o hábito nos colaboradores internos de busca e transmissão de comunicação.
Cada vez mais se vê empresas preocupadas com a comunicação interna, onde possuem uma sala com cadeiras e protejetor multi mídia entre outros componentes que fazem parte da transmissão de comunicação, isto pela razão e necessidade de tornar os colaboradores internos cada vez mais integrados as intenções da empresa e valorizados também pela atenção e instrução recebidas gerando motivação no grupo. Isto é apenas um dos processos da assessoria de comunicação e sua forma.
A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade e leveza. Não vivemos mais na era dos grandes que comem os pequenos e sim na era dos ágeis que devoram os lentos e comunicação e seus processos provocam numa empresa agilidade tornando-a mais competitiva no mercado organizacional.
A comunicação externa no caso da publicidade serve para tornar público um produto ou serviço, através de promoções associado a uma empresa produtora e anunciante. A comunicação interna, dentro de uma organização serve para uma comunicação institucional, que gera nos colaboradores internos um sincronismo com a filosofia e a as práticas da empresa. Serve ainda para situar, valorizar, educar e comprometer o indivíduo dentro do contexto. Na prática esta separação não existe, ou não deveria existir, entre a comunicação interna e a externa. Uma empresa serve para atender um determinado grupo do mercado consumidor, como vimos anteriormente, logo, o que ela propõe na sua comunicação comercial externa tem que ser compatível com o que oferece. É como arrumar a casa para receber visitas. Em muitos casos se vê ofertas fabulosas e atendimentos especiais e quando o consumidor faz contato com a empresa anunciante destas maravilhas, o caso não procede. Isto em geral acontece porque a empresa não possui um sistema de comunicação interna. Não transmite para o seu corpo de colaboradores internos as suas intenções que acaba prejudicando sua competitividade no mercado.

Conheçam melhor nosso cliente visitando seu site:

www.villefort.com.br 

Rodovia BR 040, Km 686 – Pavilhão 05 - Ceasa 

Contagem - MG – CEP 32.145-900

Comunicação Interna a favor da Marca

Paulo Nassar

A Petrobras foi protagonista, em 2000, de dois acidentes ambientais de grande proporção e de uma desastrada mudança de marca. Os derramamentos de petróleo em dois cartões postais brasileiros, reconhecidos mundialmente como ícones das belezas naturais, pareceram coisas do demônio tentando manchar num pacote só a imagem da empresa e dos principais pólos de turismo verde-amarelos: Rio de Janeiro e as Cataratas do Iguaçu. A mudança da marca Petrobras para Petrobrax demonstrou mais uma vez que uma empresa não é um sistema fechado. E que por isso mesmo não se muda a identidade de uma organização sem consultar, envolver, os seus stakeholders (acionistas, comunidade, funcionários, entre outros). Depois de investigadas as causas dos problemas da Petrobras, ficou claro que o "inferno" continua sendo as pessoas, que cotidianamente administram coisas como idéias, equipamentos, processos e relacionamentos com públicos. O resultado das falhas humanas internas da Petrobras foram milhares de reportagens veiculadas por veículos de comunicação de todo o mundo em que "o maior ativo de uma empresa, a marca,"foi fortemente responsabilizada pelas lambanças em águas salgada, doce e no imaginário dos públicos. A comunicação externa, mais uma vez, se mostrou como uma extensão dos procedimentos internos. Ainda como conseqüência dos acidentes, durante semanas, o capital humano da Petrobras praticamente gastou suas melhores energias em formular explicações públicas e resolver problemas relacionados com as comunidades, autoridades, sindicatos, imprensa nacional e internacional, funcionários, acionistas e organizações não-governamentais. Situação que pode ser traduzida com uma frase: "No período, a empresa perdeu o foco no negócio". E gastou também, além de milhões de dólares em explicações e indenizações, um precioso capital de imagem, parte do que muitos chamam de reputação. Que entra em cena na hora em que uma empresa é fortemente criticada e de onde ela saca um arsenal de credenciais simbólicas - que geralmente levam anos e anos para serem construídas - e as apresenta para os mercados e para sociedade. Já passou do tempo de as escolas de Administração e áreas de Recursos Humanos incluirem em seus currículos e treinamentos matérias relacionadas à construção de imagem, principalmente no dia-a-dia empresarial. Ou seja, a construção de imaginário organizacional nos cérebros do operador de máquina, do vigilante, do caixa, do vendedor, das secretarias, entre outros. O maior desafio das gestões modernas está relacionado com o trabalho de construção de marca, missão, visão de futuro, identidade e da reputação empresarial, de "p a p", do porteiro ao presidente da companhia. É esse trabalho, longe dos holofotes, ligados a forma como a comunicação interna é conduzida, que "segura o rojão" nas horas em que uma crise arrebenta. Encrencas como as da Petrobras também mostram a importância do conceito de comunicação integrada para a boa gestão das empresas. As empresas, cada vez mais, devem procurar equilibrar as suas inúmeras formas de comunicação. A comunicação para os funcionários é tão importante quanto a comunicação para os consumidores. Elas fazem parte de um sistema único, de um mesmo corpo (de um mesmo corpus, corporativo) que gera percepções (boas ou ruins) para os mais diferentes públicos estratégicos da organização. Não compreender isso é correr o risco de passar a vida explicando o óleo derramado.

Para uma comunicação estratégica eficiente: a capacitação dos gestores da organização na habilidade da comunicação

Mônica Adriana Salles

O presente artigo tem o objetivo de consolidar a visão da importância da habilidade da comunicação dos gestores para com seus colaboradores. Os departamentos de RH e comunicação das empresas devem funcionar como um suporte, sugerindo as melhores ferramentas de trabalho para incorporar o método mais adequado para levar as informações dos negócios e benefícios."Executivos que querem obter sucesso organizacional, devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar". Assim, a comunicação interna é determinante para o sucesso das organizações pois se torna fundamental para os resultados do negócio e age como humanizador das relações do trabalho. O gestor, portanto, tem papel preponderante como o "primeiro comunicador" entre sua equipe e a organização."Hoje é mais importante que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam em sintonia com o que a empresa espera delas e saibam o que podem esperar da organização". O gestor pode reforçar as mensagens institucionais bem como atualizar as orientações do mercado em que a empresa atua."Se o colaborador tiver clareza de seu papel na organização e se o seu posicionamento dentro da empresa estiver coerente com suas expectativas pessoais e potencialidades, os objetivos, as metas e os desafios serão palavras que permitirão prazer, crescimento e satisfação". O diálogo conferido entre o colaborador e o gestor poderá trazer esta clareza bem como a ratificação da importância do seu trabalho dentro da organização."Um dos maiores erros que um líder pode cometer é acreditar que a sua própria motivação é a mesma que move o seu time". Procurar entender o que motiva os funcionários? é primordial para a boa produtividade do trabalho da equipe.Os trechos acima refletem bem a natureza do envolvimento que um líder deve manter com sua equipe. Partindo do pressuposto que as organizações são entidades vivas, já que são feitas por pessoas, deve-se entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio das energias para sua sobrevivência. Muito desse equilíbrio vem do ambiente promovido por essas pessoas, é o denominado "clima organizacional". Desde que os gestores saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação será uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua rotina profissional.Face ao temor de abrir informações aos níveis operacionais, organizações e seus gestores transformam o território empresarial em verdadeiros feudos num espaço onde os executivos não conseguem transmitir entusiasmo e motivar suas equipes. "Um grupo frustrado, pelo processo de metástase, procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfações por todos os lados e banhando o espaço da comunidade interna com uma onda de negativismo e contrariedade". Assim, as constantes frustrações por terem negligenciado o acesso à informação transformam potenciais funcionários em meros executores passivos. Dentro de um contexto contemporâneo de integração e participação, é possível levar informações importantes e conceitos gerais da manutenção da companhia no mercado sem abrir mão da confidencialidade dos dados. "Quanto mais o funcionário conhece a organização, mais se integra e se adapta ao estilo administrativo e a recíproca também é verdadeira. Muitos funcionários sentem-se marginalizados, porque não conhecem a empresa".Então temos que a principal responsabilidade do executivo é estabelecer uma visão empresarial clara e concisa e, depois, comunicá-la com dinamismo à sua equipe. O diálogo então, torna-se fundamental já que permite verificar se a mensagem está chegando com clareza. Além do contato pessoal constante, o gestor pode se valer das novas tecnologias. Principalmente quando se fala em multinacionais, existem múltiplos canais de websites e intranets integrados. Cabe ao gestor descobrir esses canais e estimular sua equipe a ir de encontro com a informação também, num processo de duas vias: como gestor, deve manter a equipe informada, por outro lado, os funcionários devem ser estimulados a encontrarem seus próprios caminhos de informações nos canais da web e no questionamento com sua gerência direta a respeito dos negócios da companhia.

Visões divergentes de estilo

Pesquisa da Right Management Consultants Inc., com 3,5 mil funcionários, mostrou que as empresas correm sério risco de perder até um terço de seus mais valiosos funcionários porque não entendem o que motiva os colaboradores a permanecerem na companhia.
Na pesquisa, 54% dos funcionários citaram a comunicação honesta e aberta como um dos três mais importantes aspectos da liderança de uma empresa; 48% dos entrevistados disseram que não havia comunicação honesta e aberta entre a liderança e os funcionários; 22% de todos os pesquisados pensam em se demitir; 57% disseram que não se sentiam participantes das mudanças dentro da companhia.
Os dados refletem a importância da comunicação no contexto empresarial como promotora da satisfação que impulsiona para os resultados.
Outra pesquisa realizada pela consultoria Hay Group analisou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvimento da habilidade comunicacional, portanto, irá impactar diretamente na melhor performance de trabalho dos funcionários. Assim, os gestores devem ser os primeiros a promoverem a integração em seus departamentos.
O conceito de abertura ao diálogo traz um novo perfil de funcionários. Por mais que eles pareçam aceitar o perfil, muitas vezes, burocrático e autoritário de certos gestores, as estatísticas revelam que boa parte dos desligamentos acontece em razão de relações mal conduzidas. Para o autor Frank Corrado, os gerentes precisam abandonar o modelo autoritário. "Quando os gerentes só conversam com os funcionários nos tempos de crise, estes começam a duvidar da sinceridade nas demonstrações de interesse", afirma. Dentro deste novo clima, o autor sugere aos líderes que examinem algumas árduas pergun?isou as respostas de cerca de 6 mil funcionários em relação às chefias, dividindo a categoria em três estilos: "líderes afetivos", correspondentes a 60% das respostas, são aqueles que, além do trabalho, consideram o relacionamento. Os "líderes modeladores", foram responsáveis por 70% das respostas, são os que tendem ao autoritarismo. Os "treinadores", raros no mercado, são aqueles que preparam o time para enfrentar os desafios, ficaram com apenas 15% das respostas dos funcionários.
A pesquisa abordou também1,5 mil chefes e constatou que a visão que eles têm sobre si mesmos é de democráticos, com 73% das respostas, visão esta compartilhada por 60% do pessoal. Em casos mais extremos, 35% dos funcionários vêem seus chefes como coercitivos, enquanto apenas 18% dos chefes se vêem como tal.
As pesquisas indicam que os gestores devem atentar para suas próprias personalidades no trato com sua equipe. O desenvolvitas sobre a sua comunicação:

• Podemos ter uma boa imagem empresarial, se não temos uma boa imagem interna com nosso pessoal?
• Se o empregado não é bem-informado, nem leal, que impacto isso pode ter na missão econômica?
• Teremos a capacidade de dar aos empregos a ampla série de informações de que precisam – desde segurança até condições iguais de emprego?

Para responder a essas questões, o gestor poderá contar com o suporte dos departamentos de comunicação e RH para munir-se de informações para levar aos seus funcionários, mas, sendo sempre o elo principal da "primeira comunicação".

A comunicação simbólica

O gestor comunica-se em tudo o que faz: as roupas que veste, o carro que guia, seus horários, o tempo que passa junto à sua equipe e as comemorações que promove, a defesa (ou não) que faz de seus funcionários em uma interface conflituosa, saudações com olhares amistosos ou críticos e assim por diante.
Assim, a comunicação do líder abarca saber ler olhares, sorrisos, posturas e comportamentos e também buscar a diplomacia em suas atitudes. Atitudes comunicativas podem se resumir nos seguintes aspectos:

• estimular nas pessoas o sentimento de pertencimento
• encorajar o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas
• criar um clima que estimule os desafios e a criatividade
• cuidar da equipe
• inspirar entusiasmo
• respeitar as diferenças individuais e as diversidades culturais
• valorizar múltiplas perspectivas
• elogiar e dar feedback às pessoas
• ser flexíve?
• manter seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com os das outras pessoas

A comunicação eficaz deve fazer parte do repertório dos gestores e não há comunicação efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas no processo. Gestores que não compreendem o papel e a importância da comunicação no atual ambiente de negócios e no relacionamento com seus funcionários, são predadores do equilíbrio ambiental que os funcionários prezam para a manutenção do espírito de trabalho em time. E finalmente é importante lembrar que a excelência passa necessariamente pela humanização da empresa e essa humanização pode começar na gestão do seu próprio departamento.

Conclusão

O trabalho de comunicação na organização deve ser constante e parte da responsabilidade dos gestores. Os funcionários são público-chave no sucesso dos negócios e cabe aos gestores levar o estímulo a suas equipes a fim de garantir o resultado proposto para a organização alcançar seus objetivos.

Política de Comunicação: só poucas organizações podem ter

Wilson da Costa Bueno

Muitos empresários e mesmo executivos de Comunicação, o que é certamente mais crítico, têm uma visão bastante equivocada sobre o que venha a ser uma Política de Comunicação e costumam confundi-la com outras coisas, certamente porque, com isso, podem justificar algumas posturas. Na verdade, não sabem mesmo o que ela significa, acreditando que basta ter na cabeça algumas normas e princípios e pronto: "temos por aqui uma Política de Comunicação consolidada e trabalhamos com a perspectiva estratégica da comunicação integrada". Você já ouviu essa conversa mole algumas vezes, não ouviu? Pois é, ela não é repetida apenas internamente nas organizações, mas tem freqüentado inclusive os maiores eventos da área, constituindo aquela ladainha tediosa que culmina com o vídeo institucional proclamando os "colaboradores como o nosso maior patrimônio".

Está na hora, já que a comunicação empresarial ganhou ares de coisa séria (e é mesmo estratégica em um punhado de organizações brasileiras), de definirmos melhor os conceitos, superando o velho patamar do impressionismo, das expressões vazias (você já percebeu como se fala em sustentabilidade sem a maior parcimônia, como se fosse a camisa que se veste ou a sandália que se calça?) que ainda caracteriza o mercado brasileiro?
A Política de Comunicação não é apenas uma intenção que se manifesta, mas um compromisso que se assume e ela não vigora apenas no discurso, mas pressupõe um trabalho sério, de construção coletiva. Tem gente que acha possível fazer uma Política de Comunicação da noite para o dia e não é difícil encontrar executivos de comunicação, ao mesmo tempo arrogantes e pouco informados, que se gabam de ter escrito a Política da Comunicação da sua empresa durante a madrugada. Com certeza, um remedinho a mais (nossos executivos andam mesmo estressados) ou uma bebidinha que desce redonda pode levar determinadas pessoas a acreditar nesses milagres que acontecem na calada da noite. Mas não é assim não que as políticas de comunicação (pelo menos as sérias) acontecem, pode crer.
A Política de Comunicação começa com uma decisão da cúpula, da alta administração, e está sempre alicerçada em várias necessidades reais (aumentar a visibilidade da organização na mídia, melhor relacionamento com os públicos de interesse, consolidar a imagem ou reputação e, quase sempre, dar uma mexida profunda na comunicação interna, entre outros objetivos ) e, obrigatoriamente, deve envolver os profissionais de comunicação, todos eles, de uma organização. Pera aí, mas não só eles. Uma Política de Comunicação não serve apenas para a comunicação, mas permeia todos os setores de uma organização e, portanto, se você está cogitando de construir uma será melhor, indispensável, convocar os colegas do Marketing, dos Recursos Humanos, do Planejamento, da Tecnologia da Informação, mas também os vendedores, sem se esquecer jamais da turma muitas vezes sisuda do Financeiro. Sim, porque não se contrói uma Política de Comunicação com giz ou cuspe, é necessário dispor de recursos e eles podem ser, dependendo do porte da organização, nada desprezíveis.
Decidida a construção da Política de Comunicação, algumas coisas se tornam absolutamente importantes, sem o que tudo não passará de um exercício (em algumas organizações muito doloroso) que não leva a nada. Em primeiro lugar, uma empresa ou entidade não pode ter política alguma, sem uma mudança importante na maneira pela qual contempla a comunicação. E aí é que começam os problemas. Se a comunicação não é efetivamente estratégica, nada feito. Aliás, não faz sentido ter uma Política de Comunicação, se a organização não sabe lá muito bem para que serve a comunicação, se a encara como despesa e não como investimento, se vê o processo de se abrir para a sociedade mais como ameaça do que como oportunidade. Uma coisa é clara e precisa ser dita com todas as letras: há empresas, eu diria a maioria delas, que não merece ter uma Política de Comunicação porque pratica um conceito velho, ultrapassado, dinossáurico de comunicação, ou seja confunde comunicação com informação, não aceita a pluralidade de idéias e opiniões e continua achando que "funcionário não foi contratado para dar opinião, mas para seguir as ordens do chefe".
Você sabe, tanto como eu, que há organizações que vêem a comunicação como um estorvo e estão na mesma situação daqueles jogadores de futebol, pernas de pau, que se atrapalham com a bola. Elas podem ter uma Política de Comunicação? Lógico que não.
Uma Política de Comunicação parte, obrigatoriamente, de uma constatação óbvia, mas difícil de engolir e mais ainda difícil de praticar: numa organização, todas as pessoas são responsáveis pela comunicação. Não são apenas os profissionais de comunicação (importantíssimos, ninguém duvida, muito menos eu) que mantêm contato com os stakeholders, mas todos (vendedores, secretárias, telefonistas, motoristas, pessoal da segurança, o colega do chão de fábrica etc etc) os funcionários (detesto esse negócio de colaboradores porque soa mesmo falso, hipócrita demais porque há organizações com as quais ninguém quer colaborar). Não adianta ter uma revista maravilhosa, daquelas que ganham Prêmio Aberje, e um atendimento telefônico de fundo de quintal, um relacionamento complicado com a imprensa (vista como adversária) e uma postura não democrática, transparente de relacionamento com os clientes e a comunidade. Não se pode ficar por aí praticando a novidade do marketing viral, durante a campanha de lançamento de um novo carro, e desrespeitar os consumidores, mutilando os seus dedos no banco traseiro. Não se pode ficar proclamando a quatro ventos uma pretensa responsabilidade social e continuar vendendo remédio perigoso, proibido lá fora. Não se pode entupir a natureza de veneno e sair por aí dizendo que é sustentável, esta prática horrorosa e cínica do chamado "marketing verde". Enfim, uma Política de Comunicação parte da necessidade de se criar uma autêntica "cultura de comunicação", quer dizer, ou todo mundo se compromete ou não vai funcionar.
Uma Política de Comunicação respeita as competências de cada pessoa ou profissional, mas deve colocar abaixo aquele monte de "caixinhas" do organograma, que só servem para definir relações de poder e prestígio e tornar burocrático o processo de tomada de decisões.
Mas tem gente ( como tem) que continua achando que a Política de Comunicação é um montão de frases bonitas (é mais fácil encontrar redatores excelentes do que gestores de comunicação razoáveis) e que bastam duas ou três reuniões, algumas expressões da moda, e uma lábia adocicada para se produzir uma Política de Comunicação que será aplaudida pelo mercado. Você será capaz de encontrar Política de Comunicação que só é do conhecimento do profissional de comunicação que a escreveu e do seu chefe imediato, que, um determinado dia, deu a ordem para que ela fosse feita ("Todo mundo tem uma Política de Comunicação e nós também precisamos de uma. Dê um jeito nisso, quero uma na minha mesa na semana que vem"). Puxa, gente, não é assim não, o buraco é mais em cima.
Uma Política de Comunicação exige, para ser construída, um esforço conjunto, um diálogo franco entre os vários setores, um compromisso em nome da excelência do processo de relacionamento com os diversos públicos e não pode resumir-se a um texto bonito que irá depois virar um documento, certamente bem impresso, mas cujos princípios e valores não serão internalizados, não serão assumidos por ninguém.
Uma Política de Comunicação requer uma metodologia específica, pode incluir a construção de cenários e a realização de diagnósticos ou mesmo auditorias de comunicação, internas e externas e, portanto, não é um trabalho para ser feito solitariamente por um gerente bem intencionado a toque de caixa.
Temos dois bons exemplos no mercado: um já distante, mas que foi emblemático e que sempre deve ser lembrado: o Plano de Comunicação Social da Rhodia (naquela época se chamava Política de Plano, mas há uma diferença importante entre Plano e Política, como sabemos hoje), coordenado por Walter Nori, quando Edson Vaz Musa era o presidente da empresa, lá pelos idos da década de 80; e a Política de Comunicação da Embrapa, referência para todo mundo que trabalha na área. Nos dois casos, elas partiram de necessidades reais (imagina o problemão da Rhodia com a contaminação em Cubatão!), envolveram os diversos setores da empresa e tiveram à frente profissionais de comunicação competentes. Mais ainda: os presidentes bateram o martelo, acompanharam e validaram todo o processo (é preciso citar, já que fizemos isso para a Rhodia, o papel fundamental desempenhado por Alberto Duque Portugal, presidente da Embrapa, à época da constituição das primeiras versões da Política), ou seja, sem vontade política não se estabelece e se garante Política de Comunicação alguma.
E não devemos também esquecer de uma coisa importante: uma Política de Comunicação precisa ser sempre atualizada; logo, quando se começa com uma, não se pode parar mais, sob pena de ser atropelado pela mudança das condições, dos contextos em que ela originalmente foi gerada. O mercado, a sociedade e também a comunicação mudam cada vez mais rapidamente e não é possível conservar a Política de Comunicação fresquinha na geladeira. Política de Comunicação boa precisa estar sempre pegando fogo, se possível antecipando-se aos acontecimentos, pró-ativa em sua proposta e execução. Esse negócio de fazer a Política ontem e requentá-la amanhã nunca vai dar certo. Logo, é compromisso mesmo, investimento mesmo. Se a sua empresa, o seu chefe, não estiver disposto a isso, que vá plantar batatas. Política de Comunicação não é mesmo para qualquer um. Agora, você já pode explicar para ele.